【摘要】

2015年5月，我参加了公司面向17年欧美市场贩卖的XXXX机的开发工作，并担任该项目的项目经理。该项目主要是在15年既有XXXX机的基础上，增加安全密码打印，XML电文控制打印，卡纸重印，扫描原稿至云服务器等商务功能，丰富产品线的同时，目标在17-18年进一步扩大欧美XXX机SOHO市场占有率。

本文结合了我在该项目中的实践，主要讨论作为成本补偿合同中的乙方的项目经理，如何制定成本管理计划，运用估算成本，控制成本等成本管理的子过程，采用三点估算，类比估算，质量成本，挣值管理等工具与技术，避免成本超支的风险,实现有效的成本管理，取得项目预期收益。在本文最后本人还总结了本项目中成本管理方面的不足。

【正文】

2015年5月，我作为项目经理参加了公司面向17年XXXX机的开发工作。该项目是在15年成熟框架的基础上，增加安全密码打印，XML电文打印，卡纸重印，扫描至云服务器等商务功能,目标在17-18年进一步扩大欧美SOHO市场的占有率。该项目为嵌入式开发项目，使用C语言并采用XDDP派生功能开发流程进行开发。该项目光软件方面预算就有近500人月，并由我们总公司(甲方)和中国研发中心(乙方)两个团队共同协作完成。其中近三成的工作通过外包委托的方式，由我们负责在15个月内完成。

该项目规模大，研发周期长，又是采用虚拟团队，范围定义不够清晰，成本精确估算困难，不确定因素多。我作为乙方项目经理，经协商后与总公司签订了成本补偿加激励的合同。与总价类合同不同，该合同承诺报销一切开发产生的直接成本费用，同时也将成本超支风险转移给了甲方，所以总公司作为甲方格外在意我们的成本管理，成本管理的成功与否直接影响着甲方关键干系人对项目的满意度。作为项目经理，我在规划成本管理，估算成本，控制成本等三方面采取了三点估算，类比估算，挣值管理，质量成本等的成本管理方式，和团队成员一起取得了项目的预期收益。满足了甲方干系人对成本管理的要求，获得了甲方干系人对项目的一致好评。

1.规划成本管理

作为项目经理的我在规划成本管理中，首先参考了项目章程上的总体预算，制定了生产性指标(成本绩效指标CPI)项目结束时CPI必须大于等于1的目标。同时定义内部临界值不小于0.95，外部临界值不小于0.9。同时规定在每周一的项目周次会议上以固定格式报告CPI等成本绩效，并决定以元为单位计算挣值管理测量成本。对于甲方最关心的人力资源成本，我规定了资深工程师项目经理单金为160元/小时，一般工程师90元/小时，初级工程师单金50元/小时，一天7小时为基准，平均每月20.75天来计算。为达成CPI大于1的目标，作为项目经理我计划在回归测试时，导入自动化测试工具，计划增加变更设计Review时间比率来提高上工程项目的质量，减少因质量问题而造成的返工。有了以上的成本计划后，便明确了在项目中如何规划，安排和控制成本。

2.估算成本

在项目成本中主要包括直接成本和间接成本两大块。因公司事业环境因素，高层管理人员工资等间接成本会分开核算，而根据合同甲方承诺报销的所有费用，都属于项目的直接成本。

为了准确估算项目直接成本，我参照了成本管理计划，列出了合同中可以报销的所有直接发生的成本费用项。具体包括：人力成本(包括差旅费)，开发试验机，耗材(墨盒，纸张)各开发工具的Licence。软件项目的成本构成中，人力资源成本往往占有8成左右甚至更多，而且相对其他费用固定的成本构成科目，软件开发作为脑力劳动，估算人力成本是重点也是难点。所以针对分解后每个活动，在列出活动估算依据后，通过会议的方式，结合资深工程师的经验加上会议上的三点估算，和基于之前项目的实际绩效数据后的类比估算，再乘以担当资源的单价，估算出了各个活动的成本。根据各个活动的不确定因素，风险因素，质量成本沟通管理成本情况，为各个活动增加了应急储备金。自下而上汇总活动成本后，就算出了项目的BAC。得到高层领导和甲方干系人的确认和批准后，做成了可参考的成本基准。

3.控制成本

因为软件类项目的特殊性质，它的人力成本不光难于准确估算，也难于控制。所以在控制成本中我主要也是围绕人力成本展开。根据成本管理计划，在控制成本上，我使用挣值管理的方式。因我司的项目组织为弱矩阵型，每周一各个职能经理都会将配下资源一周的项目成本以人时为单位人时汇总给我，这样只要乘上资源单价后就有了AC。参考进度基准后，可得出项目PV和EV的值，有了这些计算值后，准确掌握每周项目CPI的变化就变得可能。结合人力资源计划和当下风险发生的情况，算出ETC，完成对将来的成本预测。从而能够在每周一准确地将成本绩效和对于未来的预测等项目基本情况，传达给需要的甲方干系人。

为了更好的控制成本提高CPI值，我还加强了质量的监控，提出高质量低返工就是节约成本的概念，并严格要求变更设计Review的时间要达到设计时间的15%，对于设计Review时间不到总设计时间15%的案件，一律追加设计Review时间，保证在V模型的上工程提高设计的品质。在项目中后期，每修改一个Bug后为了不影响其他既有功能，我们团队中使用PC晚间跑自动化测试脚本的方式来做回归测试，在保证了质量的同时，也缩减了项目人力资源的开销。

【总结】

和团队成员经过15个月的共同努力，该项目在16年8月正式验收完毕，完工时CPI为1.023，达到了项目预期的收益，实现了和总公司甲方的双赢。不同于总价合同，作为乙方项目经理的我在该项目中，首次尝试实践了成本补偿合同的成本管理。使用了不同与总价合同的成本管理方式，深切体会了成本与风险质量范围进度等的关系，自己成本管理能力也有了提升。但在该项目的成本管理中，也存在一些不足。比如中期人力资源的频繁更替和培训，出现了CPI低于0.8的情况，后来通过稳定团队成员的士气，并导入自动化测试后缩减成本后，才将CPI转降为升。在项目实际进行过程中，团队也无法保证均匀绩效，导致CPI出现了预期以外的波动情况。每个项目都有其不同的特点，根据项目的不同成本管理方式也不能一层不变。如何更高效的管理成本是作为项目经理的我需要在今后的项目中不断完善的地方。